你有没有想过,通过管理领导来实现职场跃迁?

很多职场人认为在自己的工作中做好自己分内的工作,努力提升自己的工作能力就能够获得领导的认可和配合,获得更好的发展机会。但在实际的工作中却发现并非这样的。

但我们在实际工作中经常会发现这样的人,即便是他的职位不高,但对于很多工作上的事情,都能够轻松处理,并且当遇到问题时,领导能积极给到一定的支持。

如果你不够了解,还以为这是有背景、有关系的人。仔细观察下来,却发现他并不是有多么深的背景关系,而是能够让领导通过他的思维和想法来看待工作上的一些问题。

为什么这一类型的人能够让领导能够通过他的想法来看待问题?

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这其实就是我们今天经常听到的一个词:向上管理

大多数职场人认为,管理工作似乎离我很远,我只需要做好自己的事就好了,管理时领导们做的。

事实上,无论你是什么类型的岗位,只要是在职场中,我们都需要掌握一定的向上管理技巧,但这不是为了取悦领导者,更重要的是确保自己的工作成果能够正确、及时地被领导和团队知道和认可,更有利于我们的后续工作的开展。

一、向上管理不是阿谀奉承,而是管理我们与领导双方的目标和期望

很多职场新人在刚刚听到向上管理这个概念时,可能会错误认为向上管理就是迎合领导的想法,拍领导马屁。但事实上,这种虚假的向上管理不仅会扭曲自己在职场中的形象,而且不能用糖衣炮弹欺骗领导,毕竟,领导不是傻瓜,团队日夜相处,谁做实际的事情,领导是非常清楚的。

向上管理并非任何人都适用的,向上管理本质上也是有一定的困难,如何与老板谈判,达成他们想要的结果,本身是一个考验我们的心理压力、沟通和谈判能力。

在职场中,有能力的员工不一定会得到晋升,单纯觉得靠能力就能实现晋升的想法是一种“幼稚”的想法。在职场中的核心员工可能与你的工作能力相似,但就是因为对方比你更知道如何向上管理,他可以获得领导在工作上的支持,因为他的内部竞争优势比你更强,更适应当前的工作和组织。

因此,将向上管理直接等同于奉承、拍马屁的想法是一种错误的认知。

传统的员工和老板的工作模式是自上而下的,自下而上地向上管理的核心是有基础、熟练地管理老板的期望,使双方在同一事物的认知方向和行动手段上达成共识。

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二、了解老板的思维和沟通方式

那么,如何有依据和有技能地进行向上管理呢?

大多数老板或领导的风格更直接。当他遇到事情时,他会讨论具体的工作内容。首先,谈谈整个工作的整体,然后讨论细节。

而有一些老板或领导则比较委婉,当这一类人群在遇到问题的时候,则更偏向通过场景的描述进行理解和沟通。

所以,对于不同风格类型的领导,在沟通方式和思考方式都会存在一定的差异。我们需要先熟悉领导的思考方式、沟通习惯和看待问题的角度。

当然,我们在跟领导沟通的时候,领导并不会告诉你他是什么样的风格,但是会在肢体表达、表达方式中来告诉你他的思考形式和表发方式。

聪明的员工知道如何快速找到他语言中的焦点,找出来并进行思考,然后知道如何把一个枯燥无味的讨论变成愉快谈话。

我们不能改变老板的思考方式和行为习惯,但我们可以改变我们跟老板的沟通方式。用他熟悉的话语体系沟通,你会发现你的老板可能没那么难。

注意与领导沟通的方式和频率

每个人都有自己的沟通方式和频率,每个人都希望每个人都能按照自己的沟通方式交流工作内容:

有些老板喜欢一切都参与员工的工作,与员工面对面沟通;

希望大家集体沟通工作内容,小组会议讨论汇报;

有些人希望员工通过文件和邮件记录报告一切;

有的则不拘泥于形式,随时随地向你要求简短的口头报告。

我们需要知道不同的领导习惯什么样的沟通方式,他认为什么样的沟通方式更好、更有效,根据他的习惯来调整你的习惯,这可以提高你与领导的沟通效率和效果。

如果你认为你的沟通方式更好,你也可以试着向领导建议调整,但如果他拒绝,建议你先慢下来,不要急于证明你的方法一定比领导好,等到你做了更多的准备来说服他。

向上管理需要做好充分准备

能够做到管理层的人往往在很多方面都很优秀和有经验,他们更容易发现你的工作中的缺点和错误,你的产品解决方案中的功能缺陷或逻辑漏洞。

即使你在日常工作中工作很努力,经常加班到深夜,每次你给老板发电子邮件,都会有一两个错别字每次你向领导汇报,你都不能及时回答他的问题。几次之后,老板可能会认为你不是一个可靠的人,工作质量也不高。

因此,当您向领导汇报工作进展并讨论产品计划时,请务必做好充分准备,找出可能出现的问题,提前考虑老板可能出现的问题和回复计划。在电子邮件发送给老板之前,仔细检查几次,以避免错误的单词,并做好准备,领导也会觉得你是一个严谨靠谱的人。

梳理自己的特点和优势

我们如何才能充分利用我们在工作场所的个性特征与领导相处呢?我们可以通过用户洞察方式来观察。在明确了自己的定位后,下一步该怎么做?这里的四象限法则可能更清楚。

在处理需求优先级时,我们将根据重要性和紧急性进行划分。同样,在与领导相处的过程中,我们也需要了解领导者的需求、你的需求、你与领导者共同需求的重要性和紧迫性。

这是你和领导建立认知的好时机。每个人都有自己关注的核心点,领导也不例外。

为了项目的正常发展,你和你的领导必须达成共识相同的目标和相同的认知才能更好地共同工作,其次是如何实施。

建议每月与领导正式或非正式的对沟通,明确他们的方向,让领导感受到你的后续计划。

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三、建立相互信任

执行是能考验一个人是否真的可靠。在方案输出和项目推广过程中,我们会遇到各种各样的问题,我们对问题的真实反映将决定后期与领导的关系方向。

偶尔一个小的决策错误可能会导致偏离目标,导致领导者和你之间的疏远。但事实上,工作中的错误是一件很常见的事情,关键在于如何解决问题。

调整身思考问题的思维方式

在“向上管理”中,最重要的是不要认为一切都是为了工作,没有任何自私,那么就不会有问题。事实上,有这种理想化想法的人很难实现“向上管理”。

这似乎是为了公司的利益,但你们之间的信息差距和认知差距意味着很难及时做出正确的决定。这不是能力的问题,而是思考问题的思维方式。

意识到每个人都有自己的利己主义,当然也包括领导。领导不代表集体,而是集体的声音,是集体给了他权力。在信息差异、认知的差异、问题核心难以判断的情况下,可以借助人性中的利己主义来考虑。

领导也是人,自然也会存在有自私的一面。假如你从领导的角度看待利己主义,往往会得到意想不到的结果。如果你说了领导想说但不能说,如果你做领导想做但不能做的事,资源自然也就更倾向你。

及时沟通汇报

不要让领导感到失控。项目进度应定期主动与领导同步,而不是被动等待领导上门询问。

重要项目后续建议充分利用甘特图,向所有项目成员和核心领导公开。在最后期限之前,最好提醒相关同事,这样整个项目的紧张气氛就会上升,每个参与者都会对项目的进展了如指掌,对自己负责的项目的截止日期也会更加明确。

敢于承担责任

问题出现后,我们应该敢于承担责任,不要忙于摆脱责任和扔锅。没有必要在会议室里和每个人争吵,以区分谁的责任。

问题出来后,首先确定问题所产生的影响:

如果影响不大,需要准备一套应对方案,确保项目能够按时推进,同时领导当前的进展和应对措施;如果影响超出可控范围,需要确定项目是否暂停,愿意发现问题,主动承担错误,积极与领导沟通,准备新计划,及时与领导讨论。

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准备多套方案

当项目有风险时,领导肯定比你先暴跳如雷。作为解决问题的人,这个时候一定要冷静。我们想出两个解决方案,一个是针对目标的。例如,我们需要增加人力才能如期启动项目;一套是针对资源的,例如维持现有资源投资,但需要推迟。

将不同方案的优缺点同步给领导,让领导做选择题而不是问答题。然而,在大多数情况下,我们遇到的问题是复杂的,可能不像两个解决方案那么简单,但我们只需要明确每个项目的核心目标和最大的障碍,其他解决方案只不过是这些因素的延伸。

有效进行复盘

项目结束之后一定要有复盘,找到问题出现的原因以及在后续的工作中要调整工作方法避免类似事件再次出现。

我们的职场包括工作和人际关系。事实上,做事并不难。困难在于与周围的人相处。如果你与周围的关系相处得好,事情就会越来越顺利;如果你周围的关系相处得不好,你会到处碰壁。

当然,这并不意味着你应该在掌握了领导特点后小心,或者你应该回到工作的本质。毕竟,公司雇佣你是因为认识到你的工作能力,而不是让你注意。

“向上管理”说起来似乎很容易,但真正做起来却很难。为了获得领导的信任,改变你的心态;提出真实情况,让领导者选择反映你的价值观。利用进一步发展的愿望,为领导创造一个积极的循环和双赢的局面。

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