企业如何培养出更多人才?如何让人才赋能企业发展?企业培训课程——吴建国《提升人才密度,加速组织进化》

大家好,我是吴建国,今天我们来聊一聊人才密度与提升人才密度的三板斧。人才密度三板斧在中国的很多企业中已经证明是有效的方法,今天就来与大家分享。

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一、人才密度及其核心价值

企业的成长与一个因素息息相关,就是所谓的人岗匹配度,即人才密度。人才密度有2个核心价值。

1.胜任岗位

首先,在企业创造价值的链条上,不能有关键的节点,即岗位上的人才不能存在明显的不胜任。有的企业产品力很强,但是销售力不强,产品卖不出去。有的企业产品力很强,销售力也很强,但是运营能力不行,经常出事或被投诉。

以上情况对企业而言都是非常危险的,因此仅仅员工不胜任岗位这个问题就能阻挡业务增长,让企业所有的能力化为乌有。

所以我建议,企业要保证在价值链条上直接创造价值的关键岗位上,如市场营销、产品开发、运营或供应链,以及间接创造价值的支撑体系一定没有特别差的员工。

2.马太效应

实证发现,如果企业2/3的人能够达到完全匹配,或60~80分的基本匹配,这时是企业人才密度提升的分水岭,人才密度呈马太效应,会有2种表现形式。

第一,带动成长。相对优秀的人才拥有人数优势,会带动后进的员工成长起来。

第二,可以补位。如果团队有个别成员不行,优秀人才可以补位。但如果匹配人数不到2/3,就无法补位。中国企业现在的人岗基本匹配度是30%,即人才密度是30%,如果企业没有到达分水岭,产生马太效应,那么企业是很难顺利发展的。

举个例子,华为特别容易打胜仗,就是因为在人才密度上做了许多努力。1998年,华为人岗匹配度是30%,到了2001年,达到了50%,又通过15年的努力达到了76%,这是华为通过持之以恒的努力做到的。了解了人才密度的核心价值后,更容易把握和运用提升人才密度的三板斧。

二、第一板斧退出机制—心善刀快

第一板斧,心善刀快。它能最快地提升人才密度。简单用3个字概括,就是“不能留”。如果能明显地发现某些人,人岗匹配度非常低,不是在吃瓜就是在划水摸鱼,这时只能给他一条路走,就是裁撤。要如何“送客”?分享给大家2个简单的方法。

1.与公司的核心价值观不符

企业就算没有像华为一样的使命、愿景、价值观,以下3类人也要果断送走。

①怨天尤人、牢骚满腹

只要出了事,从不在自己身上找原因,都是别人的错,或者天天在公司发牢骚,都是别人没干好,这种人肯定不能留。

②自命不凡、难以合作

美国奈飞公司用“孤傲”一词,形容这一类人。虽然这类员工的能力还不错,但是无法跟别人融合。再厉害的员工,如果不能与团队融合,也不能留。

③我行我素、破坏规则

规则或许不是特别清晰,制度或许不是特别复杂,但是请记住,只要是定下的规则或制度,员工就不能随意破坏。不是说这个规则或制度一定是最好的,但是大家一定要按同样的规矩做。

2.与岗位的能力要求不配

能力不匹配也有2点最简单的筛选方法。

①一错再错、屡错不改

这一类员工的学习能力与悟性非常低,不太适合目前的工作,没有培养的必要了。

②反复沟通意图,仍然无法理解到位

沟通意图时经常达不成一致,大家想让他做的事和他实际做的事情总是不一样。以上两类人基本符合提升人才密度的第一板斧,发现就可以请他离开。

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三、第二板斧把好入口—炼成慧眼

第二板斧,炼成慧眼。流程管理中有一个经典的话——“垃圾进,垃圾出”。意思是如果在不合适的地方招人,人才密度就很难提高。因为本来就不需要这些人,如果招进来,公司就不是在干活,而是变成了改造工程。把一个人,特别是他的思想,进行从头到尾的改造。

华为团队在不断发展的过程中,通过小白计划,即招应届生,让员工快速地融入成长。所以前提是一定要有一颗慧眼,才能识珠。对于慧眼识珠,主要有3点。

1.增大流量

类似于现在的流量经济。大多数企业都是局限于招聘网站,或通过猎头或内推的方式寻找人才。这样做,流量不会大,效果也没有很好。增大流量最有效的方式是定向爆破。如果发现某几家标杆企业是人才的获取地,就要盯着它们实现“批量采购”,而且一定要批发不能零售,因为批发才能快速提升密度。

2.选对人才

拥有了流量,合适的人才就多了,如果你又能够快速而准确地甄选出人才,绝对可以用两年时间把人岗匹配度从30%提升到50%。要看准人才,就一定离不开“用户画像”。这一点字节跳动就做的比较好,用户画像一直做的比较清晰。

3.强化引力

如果流量有了,人也看准了,但是对方不同意,一切都是空谈。所以吸引力是一定要重视与强化的。增强吸引力有以下3种方法。

①钱

钱有两种,一种是现金,还有一种是长期的激励。企业要把有限的钱用到最关键的人身上,而不是撒胡椒面,搞平均主义。

②机会

要从成长性来看预期管理与期望值管理。如果让大家看到公司更有成长性与发展前景,很多bat(百度、阿里、腾讯)、华为的人也都会被吸引走,这就是成长性。

③良好的氛围

让员工工作时感觉非常舒服,可能会很累、很辛苦,但是内心很快乐。那什么样的公司会使人快乐呢?举个华为的例子。在2000年前,任总跟我们是三同,即同吃、同住、同劳动。那时项目组每天加班到半夜,甚至通宵达旦,任总就会解决夜宵的事情。

华为那时还有一个床垫文化,意思就是大家工作完了就一起躺地上睡。睡醒了或者睡觉前闷了,任正非就开始他最擅长的事——画饼,大家那时都认为任总是在忽悠。但是当大家发现,他画的一个又一个饼,后来都在慢慢实现,大家就真相信了,相信他有能力把事情做成,这就是好的氛围。

以上3点在创业公司或中小企业中都是有可能实现的。不要说没钱,干掉在那里做无用功,甚至做负功的人,钱不就出来了吗?虽然钱一定要有,但是除钱以外,还要有诗和远方,以及在一起时痛并快乐着的美好时光。这3点就是第二板斧。

四、第三板斧梯队建设—良才如潮

第三板斧,良才如潮。才,指的是专业人才,如技术大咖、产品大咖、制造大咖。良才不一定要带队伍,但能把专业做到非常精,这是非常重要的。梯队建设中有2点需要重视。

1.纵向梯队加速

企业中的纵向梯队往往不要多,最多关注2~3个。

①干部梯队

观察公司的干部梯队从年龄结构、工作能力上是否接得上。如果能接得上,我认为干部梯队可以先放一放。

②专业梯队

可以选1~2个核心的专业梯队。

譬如,很多公司是做算法的,那么数据库人才、算法技术人才,甚至是数学人才就非常重要。有的公司缺少产品经理或项目经理,有的企业供应链管理能力很弱,这些都是缺少关键的专业人才。企业要根据需要选择1~2个专业梯队,然后加速盘家底、做调整。如果招人太慢或招的人无法融合,可以选择从别的部门借调员工。如当年华为,产品力起来了,但是销售力不强时,营销人员全部都是从研发部门调过去的。

2.横向梯队复制

很多公司在发展过程中,需要横向的规模化人才。比如餐饮、服装零售领域,有个非常重要的作战单元——店长。企业要实现增长,首先,店的数量会线性或者指数级增长,但是会从中发现一个问题:店长做不到线性增长。过去10年,海底捞的增长为什么比较好?因为它首先解决了店长的培养和发展问题。又比如,像华为需要180多个国家代表才能覆盖全球,裂变产品线时又需要很多产品经理。这些类都需要企业快速复制。

第三板斧实施起来相对较慢,所以要提前做。企业想要提升人才密度,就要把三板斧系统思考、统筹规划,而不是一个个地做。我建议把三板斧形成组合方案,坚定不移地做。

内容来源:量子教育的企业管理课程《提升人才密度,加速组织进化》。分享老师:吴建国,华为前人力资源副总裁、华为人才体系构建者之一。更多企业管理人才密度课程可以扫码试听学习~

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