大家好，我是吴建国，今天我们来聊一聊人才密度与提升人才密度的三板斧。人才密度三板斧在中国的很多企业中已经证明是有效的方法，今天就来与大家分享。
一、人才密度及其核心价值
企业的成长与一个因素息息相关，就是所谓的人岗匹配度，即人才密度。人才密度有2个核心价值。
1.胜任岗位
首先，在企业创造价值的链条上，不能有关键的节点，即岗位上的人才不能存在明显的不胜任。有的企业产品力很强，但是销售力不强，产品卖不出去。有的企业产品力很强，销售力也很强，但是运营能力不行，经常出事或被投诉。
以上情况对企业而言都是非常危险的，因此仅仅员工不胜任岗位这个问题就能阻挡业务增长，让企业所有的能力化为乌有。
所以我建议，企业要保证在价值链条上直接创造价值的关键岗位上，如市场营销、产品开发、运营或供应链，以及间接创造价值的支撑体系一定没有特别差的员工。
2.马太效应
实证发现，如果企业2/3的人能够达到完全匹配，或60~80分的基本匹配，这时是企业人才密度提升的分水岭，人才密度呈马太效应，会有2种表现形式。
第一，带动成长。相对优秀的人才拥有人数优势，会带动后进的员工成长起来。
第二，可以补位。如果团队有个别成员不行，优秀人才可以补位。但如果匹配人数不到2/3，就无法补位。中国企业现在的人岗基本匹配度是30%，即人才密度是30%，如果企业没有到达分水岭，产生马太效应，那么企业是很难顺利发展的。
举个例子，华为特别容易打胜仗，就是因为在人才密度上做了许多努力。1998年，华为人岗匹配度是30%，到了2001年，达到了50%，又通过15年的努力达到了76%，这是华为通过持之以恒的努力做到的。了解了人才密度的核心价值后，更容易把握和运用提升人才密度的三板斧。
二、第一板斧退出机制—心善刀快
第一板斧，心善刀快。它能最快地提升人才密度。简单用3个字概括，就是“不能留”。如果能明显地发现某些人，人岗匹配度非常低，不是在吃瓜就是在划水摸鱼，这时只能给他一条路走，就是裁撤。要如何“送客”?分享给大家2个简单的方法。
1.与公司的核心价值观不符
企业就算没有像华为一样的使命、愿景、价值观，以下3类人也要果断送走。
①怨天尤人、牢骚满腹
只要出了事，从不在自己身上找原因，都是别人的错，或者天天在公司发牢骚，都是别人没干好，这种人肯定不能留。
②自命不凡、难以合作
美国奈飞公司用“孤傲”一词，形容这一类人。虽然这类员工的能力还不错，但是无法跟别人融合。再厉害的员工，如果不能与团队融合，也不能留。
③我行我素、破坏规则
规则或许不是特别清晰，制度或许不是特别复杂，但是请记住，只要是定下的规则或制度，员工就不能随意破坏。不是说这个规则或制度一定是最好的，但是大家一定要按同样的规矩做。
2.与岗位的能力要求不配
能力不匹配也有2点最简单的筛选方法。
①一错再错、屡错不改
这一类员工的学习能力与悟性非常低，不太适合目前的工作，没有培养的必要了。
②反复沟通意图，仍然无法理解到位
沟通意图时经常达不成一致，大家想让他做的事和他实际做的事情总是不一样。以上两类人基本符合提升人才密度的第一板斧，发现就可以请他离开。
三、第二板斧把好入口—炼成慧眼
第二板斧，炼成慧眼。流程管理中有一个经典的话——“垃圾进，垃圾出”。意思是如果在不合适的地方招人，人才密度就很难提高。因为本来就不需要这些人，如果招进来，公司就不是在干活，而是变成了改造工程。把一个人，特别是他的思想，进行从头到尾的改造。
华为团队在不断发展的过程中，通过小白计划，即招应届生，让员工快速地融入成长。所以前提是一定要有一颗慧眼，才能识珠。对于慧眼识珠，主要有3点。
1.增大流量
类似于现在的流量经济。大多数企业都是局限于招聘网站，或通过猎头或内推的方式寻找人才。这样做，流量不会大，效果也没有很好。增大流量最有效的方式是定向爆破。如果发现某几家标杆企业是人才的获取地，就要盯着它们实现“批量采购”，而且一定要批发不能零售，因为批发才能快速提升密度。
2.选对人才
拥有了流量，合适的人才就多了，如果你又能够快速而准确地甄选出人才，绝对可以用两年时间把人岗匹配度从30%提升到50%。要看准人才，就一定离不开“用户画像”。这一点字节跳动就做的比较好，用户画像一直做的比较清晰。
3.强化引力
如果流量有了，人也看准了，但是对方不同意，一切都是空谈。所以吸引力是一定要重视与强化的。增强吸引力有以下3种方法。
①钱
钱有两种，一种是现金，还有一种是长期的激励。企业要把有限的钱用到最关键的人身上，而不是撒胡椒面，搞平均主义。
②机会
要从成长性来看预期管理与期望值管理。如果让大家看到公司更有成长性与发展前景，很多bat(百度、阿里、腾讯)、华为的人也都会被吸引走，这就是成长性。
③良好的氛围
让员工工作时感觉非常舒服，可能会很累、很辛苦，但是内心很快乐。那什么样的公司会使人快乐呢?举个华为的例子。在2000年前，任总跟我们是三同，即同吃、同住、同劳动。那时项目组每天加班到半夜，甚至通宵达旦，任总就会解决夜宵的事情。
华为那时还有一个床垫文化，意思就是大家工作完了就一起躺地上睡。睡醒了或者睡觉前闷了，任正非就开始他最擅长的事——画饼，大家那时都认为任总是在忽悠。但是当大家发现，他画的一个又一个饼，后来都在慢慢实现，大家就真相信了，相信他有能力把事情做成，这就是好的氛围。
以上3点在创业公司或中小企业中都是有可能实现的。不要说没钱，干掉在那里做无用功，甚至做负功的人，钱不就出来了吗?虽然钱一定要有，但是除钱以外，还要有诗和远方，以及在一起时痛并快乐着的美好时光。这3点就是第二板斧。
四、第三板斧梯队建设—良才如潮
第三板斧，良才如潮。才，指的是专业人才，如技术大咖、产品大咖、制造大咖。良才不一定要带队伍，但能把专业做到非常精，这是非常重要的。梯队建设中有2点需要重视。
1.纵向梯队加速
企业中的纵向梯队往往不要多，最多关注2~3个。
①干部梯队
观察公司的干部梯队从年龄结构、工作能力上是否接得上。如果能接得上，我认为干部梯队可以先放一放。
②专业梯队
可以选1~2个核心的专业梯队。
譬如，很多公司是做算法的，那么数据库人才、算法技术人才，甚至是数学人才就非常重要。有的公司缺少产品经理或项目经理，有的企业供应链管理能力很弱，这些都是缺少关键的专业人才。企业要根据需要选择1~2个专业梯队，然后加速盘家底、做调整。如果招人太慢或招的人无法融合，可以选择从别的部门借调员工。如当年华为，产品力起来了，但是销售力不强时，营销人员全部都是从研发部门调过去的。
2.横向梯队复制
很多公司在发展过程中，需要横向的规模化人才。比如餐饮、服装零售领域，有个非常重要的作战单元——店长。企业要实现增长，首先，店的数量会线性或者指数级增长，但是会从中发现一个问题：店长做不到线性增长。过去10年，海底捞的增长为什么比较好?因为它首先解决了店长的培养和发展问题。又比如，像华为需要180多个国家代表才能覆盖全球，裂变产品线时又需要很多产品经理。这些类都需要企业快速复制。
第三板斧实施起来相对较慢，所以要提前做。企业想要提升人才密度，就要把三板斧系统思考、统筹规划，而不是一个个地做。我建议把三板斧形成组合方案，坚定不移地做。
内容来源：量子教育的企业管理课程《提升人才密度，加速组织进化》。分享老师：吴建国，华为前人力资源副总裁、华为人才体系构建者之一。更多企业管理人才密度课程可以扫码试听学习~
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