企业如何做到有效的企业管理?企业培训课程——邢以群《管理的要义》

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大家好,我是邢以群。今天我们聊聊做计划。我们一直强调:“管理者要做正确的事”。然而,很多管理者充当的是救火队长的角色,碰到一件事马上就去解决,结果最后没有成绩死掉了。优秀的管理者应该主要发挥脑袋的功能,而不是手脚的功能。管理要先思考后行动,决策要慢,行动要快。那,管理者做完决策以后,如何高效执行呢?

一、定目标

管理者首先要确定这件事情要解决到什么程度。因为目标不同,做法就不同。那么这件事情要解决到什么程度,又跟什么有关呢?记住,任何工作目标的确定都是跟目标定位、组织文化价值取向和自身意愿息息相关。

一件事,管理者愿意花多少代价,把它解决到什么程度,不仅跟组织的价值取向有关,还跟上级的工作要求有关,也跟自身想要解决到什么程度有关。比如说,同样做部门经理,管理者可以确定卓越的目标,也可以确定勉强及格的目标。如果管理者确定的是卓越的目标,比如做最好的人力资源部门,那自然而然地,对很多事情的要求就提高了。

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二、做决策

目标定了,管理者应该怎样落地执行?

首先,列出可能的解决方案。只要愿意去解决,绝大多数问题都有很多种解法。管理者可以列出2-3个,最终选择最合适的一个。在列举解决方案的过程中,管理者要去思考,这是最好的方式方法了吗?现阶段有可能做到吗?质问一下自己,目前是不是具备用这个方案的主客观条件。

如果一件事必须要做,但现在又无法实施,管理者该如何处理呢?答案是,暂时挂起来。把这个问题挂起来自我提醒,当下还有一件重要的事情要处理。当主客观条件具备时,管理者再把它提上日程即可。按照这样的逻辑分下去,其实管理者会发现,绝大多数的事情都不需要亲力亲为。

三、做计划

那管理者真正要做什么事情呢?做计划,这是高效做事的方法之一。

现在,很多企业的管理者是不做计划的,哪怕企业强制要求写周报、月报,仍然有很多管理者在做简单的工作罗列。本周做了哪些,下周要做哪些等等,缺乏计划性。

很多管理者不做计划的理由是什么?

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1、变化太多

这类管理者常说的一句话就是,“计划赶不上变化”。做好的计划,总是被变化打乱,所以做了也没用。但其实,做计划就是为了应对变化的。如果没有变化,每天按部就班地做就是了。管理者做计划时,不要都是指令性的计划,而要做指导性的计划,这样才能应对变化。

2、无法实现

也有管理者觉得,计划往往实现不了,做了也没用。那怎么样才算是计划发挥了作用呢?这就牵涉到管理者对计划的认识问题。

前面提到,因为有变化,才需要做计划。因此,计划的作用往往体现在管理者对未来的应变能力上。

比如,明天安排了会议,突然通知说,明天要开其他会议。这时候,管理者要快速判断,哪个会议更重要,调整那个不重要的。有了计划,管理者面对变化的时候,就可以迅速判断哪件事更重要,从而快速决策。这样一来,管理者始终可以把最重要的事情放在首位,这就是计划发挥作用的表现。所以,有的时候我们没有按计划执行,恰恰是计划发挥作用的表现。

管理者不要认为计划实现不了,就是计划有问题。除了变化以外,也有可能是计划制定或者执行有问题。那么要么就是你的计划制定有问题,要么就是你的计划执行有问题,你需要提高的是你的能力。

3、计划约束性太强

这类管理者认为,什么事情都要计划,那工作就没有自由度可言了。我们常说:“磨刀不误砍柴工”。用在管理上就是,做任何事情之前,管理者都要事先想清楚哪些是必要的步骤。如果管理者有计划,做完一件事马上就可以转换思维做下一件事,并把每一件事都控制在一定时间内。如果没有计划,管理者就会习惯手边有什么事就做什么事。这样一来,时间都被别人占用了,所以即便每天都很忙,但工作效率不高,效果也不好。如果有计划,就可以集中时间处理重要事情,零散时间处理不重要的事情。所以,做计划实际上可以增强管理者的条理性,进一步提高时间的利用率。

4、计划浪费时间

这类管理者认为,有做计划的时间,还不如多干点活。事实上,有用没用要做了才知道。在这个过程中,管理者要学会做计划,有必要的情况下还要做书面计划。计划可以提高工作的系统性,有了计划以后,管理者就知道要往哪个方向走,要走到什么程度,应该怎么走以及谁来走。这些东西能够帮助管理者集中精力和资源,排除干扰,减少不确定性,提高工作效率。但是,这个过程中,很多管理者即便是做计划,也是比较随意的,即便不按照计划执行也没关系。如果管理者不加强计划的连续性,那么即便做了计划,效果也会不好。管理者必须把计划看做是命令,增强对自我的压力,才会激发出自我的潜能。

举个例子,有一家企业要做上市,原定的是4月份上报上市的材料。大家知道,做上市牵扯的因素比较多,要跟券商协调、要跟股东汇报材料,要会计师事务所做审计,要老板签很多字,办很多手续。但是,到了4月份发现,签字还没有签完。因为在这期间,券商负责签字的人出差了半个月,紧接着内部要签字的股东也出差了。等到这些人一个个回来签完字,一个半月已经过去了。到了6月份,企业因为证监会的新规被处罚,3个月不能申报上市材料,结果只能拖到9月份了。这样一来,到了12月份又要出年报了,又要推迟很长时间。后来,企业老总在总结反思的时候就说到:“如果大家真的把计划当回事,这种情况是完全可以避免的。”所以,当管理者真把计划当回事的时候,很多事就不会拖延,工作的成效也就更高。

另外,计划也更容易让管理者体会到工作的意义和价值。比如,有人问你,今年过得怎么样?有计划的人,就会拿出年初的计划跟现在做比较,看看这一年的计划实现得怎么样。过得好坏,一目了然。计划完成了,就很快乐很开心。计划没有完成,那就总结反思一下,明年再做改进。人们的成就感,往往就来源于实现目标和计划以后的体验。

我从1992年开始上管理学,同时开始做计划,一直到现在为止,每年都坚持做。20几年下来,我发现人的潜能是无穷的。我只有3年目标没有实现,而且这3年的第二年一定是目标大丰收。因为去年没完成,所以要鞭策自己今年好好干。当你做累了、做偏了的时候,计划可以起到提醒激励的作用。

除了以外,计划还是组织中重要的沟通手段。大家在企业当中会不会有一个感受,如果有重要的事情安排下属去做,一般都会找能力强、态度又好的下属。能干的人,才会被领导安排越来越多、越来越重要的任务。我们的上级其实也一样。对管理者来说,思考结束,接下来就是要做决策。把能干的下属叫来,跟他说是什么事。对管理者来说,这件事就相当于做完了。然后管理者又去思考别的事情了,考虑结束以后,又把下属叫来,安排了另一件事。最后发现,下属承接的事情一件接一件,最后不堪重负,能人被压垮了。但管理者不觉得,回过头又找到下属,询问他上个月安排的事情进展如何?其实,下属早就忘掉了,因为最近都在做新多出来的3-4件事。然后,管理者就发现这个下属好像最近不出活了,是工作有点懈怠了吗?实际上,下属已经在加班加点地忙碌了。

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但是,当管理者安排事情的时候,下属能说我已经很忙了,顾不过来了吗?显然不能,这会让管理者觉得下属的工作态度有问题。那管理学上如何解决呢?答案是,做计划。当面对上级交代任务时,不要急着去做事情,而要先做计划。哪怕是只交代了一件事,也要做计划。管理者最担心的就是,交代给下属一件事以后,没有反馈。不知道下属会怎么做,也不知道做得怎么样了。

如何解决这种担心呢?做计划。通过计划去沟通上级,告诉他你打算如何做这件事,什么时间内做完,让上级心中有数。如果上级觉得你的计划不合适,可以马上做出反馈,找你沟通调整,防患于未然。所以,让上级放心的最好办法就是做计划和总结。

做计划的目的是,让上级知道你会怎么做,同时也方便争取完成这件事所需的资源和支持。做总结的目的是,让上级知道你做到了什么程度,预计什么时候完成。计划与总结是每一个管理者都要学会做的事情。上级每交给你一件事情,你就把它排到计划里,等到开会的时候再集中汇报。比如“上周,上级交给了我4件事情,加上上上周的4件一共8件事。我的安排如下……”这样一汇报,上级就会发现,原来自己已经交代了8件事给你,那有的事要尽快完成,上级就会告知你把这件事的优先级往前调,或者调配给其他人。这就避免了,上级找你要,你还没开始做的情况。

还有一种是,上级发现你自己做不完,就会安排其他人配合你完成其中的一件或几件。这就等于你变相升职了。所以,从这个角度说,计划是一种非常重要的沟通手段。

通过计划,你可以告诉上级,他交给你的每件事情都是有着落的,只不过能力和时间都有限,不是所有的事情都可以保质保量完成。如果上级觉得你的实施步骤或者优先级有问题,也可以及时指出来,并协调资源支持你完成。

在管理学中,对计划的定义是,计划工作是管理的首要职能。也就是说,是首先要做的、最重要的工作,有时甚至是唯一要做的管理工作。所以说,每一个管理者,乃至每一个职场人都应该学会使用计划。

内容来源:量子教育企业管理课程《管理的要义》。课程老师:邢以群,浙江大学管理学院教授。

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