股权激励的本质是什么?为何华为有了股权激励后，还要推出TUP?内容来源：华为TUP股权激励实战导师、华为IBM项目组成员洪千武老师与量子教育合作的精品课程《学习华为，科学分钱：善用股权激励》。
大家好 我是洪千武。今天我们一起学习下TUP。
2013年，华为在本地员工中落地TUP，此时华为营业额只有2390亿。到2019年，华为营业额实现6连涨，达到了8588亿!可以说，TUP是华为8588亿的助推器。
那么，TUP到底是什么?它又是怎样激励华为持续奋斗，驱动华为营业额6连涨呢?
一、什么是TUP?为什么实施TUP?
1、TUP是什么?
TUP,全称是Time Unit Plan，时间单位计划，更通俗的说法是奖励期权计划。相当于企业授予员工获取收益的权力，但收益直接跟业绩挂钩，且需要在未来N年中兑现。
2、TUP如何操作?
TUP具体的操作步骤是，企业把额外的业绩收入拿出一部分建立奖金池，达成业绩的员工每年可以领到一笔额外奖金。企业规划好每年什么时候发，发多少，预留多少，一共发几年，用奖金的递延发放来刺激员工持续奋斗。
3、TUP与工资奖金、股权的异同
如果说，工资奖金是短期激励，股权是长期激励，TUP就是中期激励。但是工资奖金激励不容易持续，而且只能多不能少。注册股又属于不可再生资源，给出去容易收回来难。而TUP与二者不同，是基于业绩增长来分配额度，多劳多得，干得好拿得多。
4、TUP的误区
现在，很多企业喜欢把TUP当作无所不能的法宝，降低基本工资，完全用TUP取代个人奖金，用低工资+高奖金的方式激励员工努力奋斗。其实，TUP不是推翻现有的薪酬结构，而是独立于现有薪酬结构之外的浮动奖金。它更像是股权激励的基石，而不是奖金的替代品。
二、TUP与股权激励哪个好?
1、高效激励
我们国家有五年规划，企业也会做3-5年的战略规划。为什么是3-5年的周期，不是6年，也不是2年呢?这跟员工的奋斗生命周期有关。
第1年，员工属于熟悉行业和业务的阶段。到了第2年，员工基本熟悉了企业的业务流程，也能做出一定贡献。第3年，员工除了企业内部事务比较熟悉外，外部的客户、上下游的合作商基本上都非常熟悉了。第4年，员工基本上能够独当一面，承担比较重的任务时，也能够做到整合资源、高效产出。但到了第5年，员工经验丰富，业务做得得心应手，也在企业做出了一些成绩，此时员工升职加薪的愿望就会比较强烈，猎头也会重点关注这批员工。如果企业没有及时满足这个期望，员工就会很容易被猎头挖走，导致人才流失。
TUP的激励时间，就是基于员工奋斗生命周期来选择的。一般来说，高科技企业的员工奋斗生命周期是2-3年。生产制造型企业相对稳定，大概是4-5年。
2、长效机制
企业经营，归根结底是价值获取和价值分配。价值分配方面，可以简单分为2类所得。一类是劳动所得，员工付出劳动，获得报酬，相当于“拉车人”。一类是资本所得，股东按照出资比例，获取报酬，相当于“坐车人”。企业的长远发展，离不开价值分配的平衡。企业必须有意识的控制劳动所得和资本所得的比例，平衡员工跟股东之间的价值分配。只有保证“拉车人”比“坐车人”拿得多，才有更多人愿意拉车，努力拉车，让企业这辆车跑得更快更远。
华为经过30多年的探索调整，通过TUP实现了3:1的分配比例，“拉车人”拿3，“坐车人”拿1。未来，华为的目标是“二八定律”。80%的奖金作为劳动所得分给员工，20%作为资本所得分成股东，践行华为以奋斗者为本，不让雷锋吃亏的价值分配导向。
3、敏捷落地
比起TUP，很多企业更了解的是股权激励。股权激励有3个弊端。一是流程复杂，股东变更需要去工商局注册登记。二是涵盖人数少。由于注册股的稀缺性，股权激励始终只能覆盖少数人，无法激励整体组织。三是法律风险大。员工是有可能流动的，注册股给出去容易，收回来就难了。我曾跟国内一家做天气App的企业老板有过交流。他把一部分注册股分给了创始成员，结果成员离职以后，股权难以收回。现在企业想上市，这部分未收回的股权就成了隐患。TUP股权激励，恰好弥补了传统股权激励的不足。覆盖面广、落地速度快，且没有法律风险。
TUP属于企业内部制度，员工不需要跳出企业再签一份股东协议，而相当于是一份业绩对赌协议。在不影响原有薪酬的情况下，实现多劳多得。广西南宁有一家做系统集成的高科技企业，每年都需要招聘大量的优秀应届毕业生，作为人才储备。但是，南宁当地经济并不发达，本地应届毕业生更愿意前往广州、深圳这些城市发展。为了留住人才，这家企业就采用了TUP股权激励，把员工的收益跟产出挂钩。同样的业绩表现，留在南宁的毕业生，甚至比去广州、深圳奋斗的同龄人拥有更高的薪资、更广阔的的成长空间，企业也顺理成章的留住了更多人才。
三、员工为什么会更愿意接受TUP?
1、不用花钱
传统股权激励，是需要员工掏钱购买企业股份的。很多中基层员工刚加入企业时，购买能力和购买意愿都不强烈。员工不买，企业就难以激励员工持续奋斗。TUP则无需员工自己掏钱购买，只要业绩达标，就能够拿到分红。再进行股权激励时，员工就可以拿TUP的钱来购买企业的股份。
2、额外收入
企业的薪酬结构是企业稳定运作的基石，一般情况下不会大幅调整。并且，员工对薪酬结构的变化非常敏感，变多可以，变少不行。TUP是基于原有的薪酬结构，增加跟业绩表现挂钩的浮动奖金，递延兑现，从而达到激励人才，留住人才的效果。
3、激励时间长
几乎每个企业都有这样一个现象：拿完年终奖后，是员工跳槽的高峰期。企业既头疼又无奈，想要留住员工却不知道该怎么办?华为有个“369”计划，3月份评奖金，6月份发股份的分红，9月份发上一年度的奖金。员工9月份拿完奖金，只要再干3个月，就又可以多分一年的奖金。员工持续有牵挂，留在企业的概率就会大一些。对很多企业老师，TUP就是一种很恰当的解决方案，因为TUP不是一步到位的年终奖，而是逐步兑现、逐年递增的模式，激励优秀员工持续奋斗。员工3-5年的奋斗生命周期中，始终伴随着TUP激励，那他就会有充足的理由去奋斗，去争取在4-5年拿到更多的奖金。这样一来，员工的离职意愿就会降低，奋斗意愿就会提高。
另外，TUP也可以成为员工转实股的试金石。通过全员TUP的施行，筛选出企业真正有潜力的核心人才，再以股权激励的方式留住人才，对企业来说更加稳妥。
自1990年开始到2013年，华为已经在股权激励的道路上，探索了20多年。可以说，华为当时的股权激励制度已经成为全国企业的研究对象了。为什么还要推出TUP?因为华为发现，随着时间推移，华为内部的价值分配开始出问题了。越来越多的华为老人，不再奋斗，开始“躺在股票上分钱了”。员工的劳动所得越来越少，资本所得越来越多，“拉车人”跟“坐车人”的价值分配开始失衡。“以奋斗者为中心”变成了“以老员工为中心”。华为必须推出新的价值分配制度，平衡资本所得和劳动所得，才能把华为拽回到“以奋斗者为中心”的正轨上。
事实证明，TUP的推出是非常正确的。2013年到2019年，华为的营业额实现6连涨，每年都比去年增长1千亿!这就是TUP的魅力。
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