吉利从地方企业成为世界500强，人才发挥了怎样的作用?李书福与吉利的人才理念，又有哪些值得借鉴?内容来源：曾任吉利控股集团副总裁的王自亮老师与量子教育合作的企业管理课程《李书福的企业战略与管理智慧》。
大家好，我是王自亮，今天我们一起来学习李书福与吉利的人才观。
一、李书福的人才观——人才森林
李书福说：“如果说吉利有什么法宝，那就是人才与创新”。创业多年，吉利造就了各种各样的人才，形成了一种与文化、制度相吻合的结构、团队和素质，支撑着吉利的高速成长。
1、人才森林理念
在人才发展方面，李书福明确提出了“人才森林”理念：
通过引进外部的高端人才，形成人才大树，并使它扎根于吉利;通过内部培养，形成一棵棵人才小树，最终共同成长为有高有低、有大有小、具有强大的生命力和生态调节功能的吉利人才森林。
李书福认为，外部引进+内部培养汇成的人才森林具有非常强大的生命力，还能起到人才生态调节功能，堪当吉利成长的大任，甚至是中国汽车业发展的重任。
2、尊重人、成就人、幸福人
在人才的选用育留方面，李书福提出尊重人、成就人、幸福人的原则。人才，是吉利的基础，唯有尊重员工、成就员工幸福，才能够凝心聚力，最大限度调动员工的积极性和创造力，变成吉利的核心竞争力。
有一位早年加入吉利的中层管理曾跟我说：“吉利路桥基地上马的时候，我跟李书福董事长也一起排过队、吃过午餐。我强烈地感受到吉利没有干部和员工之分，大家都是为了一个目标去拼命干。
其实员工需要的无非就是三样东西：
第一、值得追随的领导。只要他有能耐、有梦想，员工就愿意跟他一起做事。
第二、待遇。钱和福利要到位，让员工过上想过的日子。
第三、个人发展。可能现在工资不太高，但一定要准确地知道上升空间。
做好了这3点，员工的主观能动性就会始终保持在很高的状态。
二、吉利的人力资源战略——SEE模型
基于李书福的“人才森林”理念，吉利构建了人力资源战略模型——SEE模型。SEE，意思是看见，在吉利主要包含两层意思：
第一、从外向内看。通过企业的发展战略以及优秀的企业文化实现全球人才的集聚。让外部的大樟树也就是优秀的高层次人才，看见吉利给予的平台和空间。
第二、从内向外看，通过内生型的人才培养机制以及有竞争力的激励体系，激发员工活力与创造力，让内部小树苗，也就是企业人才看见自己成长。
SEE模型包括人才战略(Strategy)、人才赋能(Empowering)、人才体验(Experience)三大关键层面。
1、人才战略
人才战略，是要看见人才的“未来”。对于吉利来说，在复杂多变的国际大环境里面，整合不同文化背景、肤色、性别和职位的员工，是一大难题。多年以来，吉利特备注重招聘和培养在全球化运营领域经验丰富的管理人员。目前吉利集团的直管干部有150多人，其中40%是从外资企业或合资公司“聘请”过来的。这些人大都具有全球化的视野，懂得全球化公司的运作规则，也极大地帮助吉利实现了全球化转型的战略目标。
2、人才赋能
人才赋能，是要看见人才的价值。从发现人才，到批量培养人才，吉利有系统化的工程。通过技能比武等方式，发现高潜人才;通过蓄能工程，建立储备人才库;通过激励工程、激活工程，激发人才成长动力;通过人才交付工程，加快人才梯队建设;通过全员培训工程，实现员工自我赋能……在吉利，人才赋能就是，人力资源要为业务部门提供能量。业务部门需要什么，人力资源就提供什么。
3、人才体验
人才体验，是要看见人才的需求。
吉利在员工面试、入职、留用、轮岗、退休、离职等不同阶段，根据人才差异化的需求，建立了全职生命周期的关爱计划，提高员工的归属感和幸福感。另外，吉利还着力为员工创造无边界产品交付场景的新体验，通过打造服务体验，感知质量工程，执行战略人才地图计划、大数据透视项目等等，增强员工在吉利的获得感、成就感。
在人才体验方面，吉利具有高度的全局思维，强调员工的全生命周期管理。吉利认为，员工不是来了才对企业有所感受，而是在入职之前，就已经开始接触吉利了。员工报道第一天应该受到什么样的礼遇，在岗期间怎么发展，退休或离职能接受人力资源哪些服务，都应该有系统化的方案。
三、吉利的人力资源管理体系
吉利认为，懂业务的hr才是好的HR。
1、从人事服务到人才管理转型
吉利是最早在行业内实现从人事服务到人才管理转型的企业。从初创阶段到2009年，吉利的人力资源发展强调的是行政事务性工作，因此只能称为人事服务。随着并购之路的开启，吉利也开始建构集团化的人力资源管理体系。2009年，吉利正式启动收购沃尔沃的计划。对那时的人力资源来说，无异于临危受命。因为在国际并购过程当中，需要对收购方的人力资源管理情况进行评估，包括人力资源成本、员工能力等等。这带给了吉利人力资源团队很大的挑战，但也由此开启了吉利人力资源管理的变革之路。
在这个阶段，吉利人力资源的各大模块都做了不同程度的创新。以岗位分析为例，整个集团最初梳理出1200多个岗位，通过岗位分析、人岗匹配，最后只剩下400多个岗位。有的取消，有的合并，有的新增，最终形成了全集团的规范和标准。
吉利的人力资源变革，一方面是形势所迫，收购沃尔沃以后，吉利已经成长为全球性的汽车公司，必须要将人力资源管理更加规范化、体系化、标准化。另一方面，吉利已经成长到一定阶段，加强总部管理也势在必行。正如吉利控股集团人力资源负责人说的：“不变强，企业的文化是散的、战略是散的、精气神也是散的。”
2、从三支柱到N支柱
吉利人力资源变革的最后一个阶段，就从三支柱到N支柱。从根本上说，人力资源不应该只是关系人力资源活动本身和做了什么，应该更关心产出的成果是什么。吉利汽车从2014年开始专注三支柱建设，三支柱的架构，意味着深化服务业务，通过建设共享服务中心及政策中心全面推进HRBP，也就是人力资源业务伙伴模式，实现以业务驱动的创新。
按照戴维·尤里奇三支柱模型，吉利形成了三大中心。
第一个是政策中心COE，主要是根据集团战略制定制度、政策和流程。
第二是共享中心SSC，为公司提供人事安排、薪酬服务等等。
第三是业务伙伴中心，也就是HRBP，为业务单元提供人力资源服务。
吉利人力资源团队还尝试引进了数字化管理、智能化管理和内部市场化管理。
经过长期的发展，吉利最终形成了独具一格的人力资源模型——N支柱模型。吉利的N支柱模型，除了原有的三支柱以外，还包括专家委员会、企业大学等多个服务模块。就像吉利控股集团副总裁说过的一句话：“人力资源应该像水一样，在稳定发展时期就如一股纯净平静的水流，而当企业处于变革时期，就应该是‘洪水猛兽’”!在N支柱模型下，吉利人的上升通道是多元、宽广且灵活的，包括管理通道、专业通道以及技能人才通道。
其中，最具特色就是技能人才通道，这是特别为工匠准备的。吉利认为，具备现代精神且经过智能化专业训练的工匠，是吉利极为重要的人力资本。吉利专门设立了大师工作室，给予崇高的地位和施展本领的空间，并且鼓励他们培训一线的产业员工。除此之外，集团还会评出“十大工匠”，邀请这些工匠给工程学院、汽车学员上课，吉利也将这个班级称之为“工匠班”。
吕义聪，就是非常典型的例子。他是浙江吉利汽车路桥公司总装厂的总工程师，被称为是“从打工者到工程师的汽车调试专家”。吕义聪，是出生于安徽定远的80后，从普通的汽车装配工做起，一路做到了总工程师。他24岁就成为浙江省最年轻的职工技能状元，获得了全国汽车装调工大赛第一名。拥有50多项改善创新成果，其中两项获国家专利，是吉利汽车路桥公司唯一一名七星级员工。一位与吕义聪共事过的员工曾这样说到：“我刚见到吕义聪时，他还是一个没什么文化的年轻人，能从普通工人成长为工程师，固然跟他自身的努力分不开，但假如不是在吉利，他也未必能取得这么高的成就。”
从个人到企业，从地域到全球，从人事服务到人才管理，吉利的人力资源不断变革、丰富、延展，默默支撑着吉利30多年来的高速成长，也让世界看见中国车企的风采!
四、本文干货
1、人才森林理念：通过引进外部的高端人才，形成人才大树，并使它扎根于吉利;通过内部培养，形成一棵棵人才小树，最终共同成长为有高有低、有大有小、具有强大的生命力的和生态调节功能的吉利人才森林。
2、SEE模型包括人才战略——看见未来、人才赋能——看见价值、人才体验——看见需求3大关键层面。
3、人力资源应该像水一样，在稳定发展时期就如一股纯净平静的水流，而当企业处于变革时期，就应该是‘洪水猛兽’!
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