绩效考核是企业管理的必须手段吗?

一直以来,绩效考核是企业管理的重要手段,绩效考核可以让员工对于工作拥有较为清晰的目标,通过绩效考核可以让企业和员工看到这段时间的工作效果,但是是企业管理的必须手段吗?索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠,在上世纪90年代写过一篇文章《绩效主义毁了索尼》。这篇文章就像一根刺扎在从事企业管理的人心中,每个人都会困惑:没有绩效考核,这怎么可能?

在多年从事人力资源管理咨询和实践的过程中,我对这篇文章从开始的质疑和批判,到动摇,再到今天的认同,也经历了一个相对漫长的过程。

没有绩效考核,在现实中并非是乌托邦的想法。早在1999年,谷歌就成功实施了旨在淡化绩效考核的OKR(Objectives and Key Results,目标与关键结果);2013年11月,微软全球总部宣布放弃十多年来的员工绩效评级制度。

微软从以前的每个部门各自为战、互抢资源、变得日益僵化,转变为数据公开共享、打破数据孤岛,鼓励跨部门和职能协作,灵活的领导和企业管理模式,以及将责任意识植入文化之中等。

过去八年,在纳德拉的带领下,微软成功转型,股价和取消绩效的2013年底时相比上涨了八倍。

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图2 微软的股价变化

由此,取消绩效考核可以实现,那么我们面对的第二问题是:该如何进行企业管理?应当从目标、人才和组织等方面着手。

一、目标设定

绩效考核最令人沮丧的是,在目标设定之初,就开始产生大量的讨价还价行为。为了获得奖励或避免惩罚,人们有意识地降低目标值,限制创造力的发生。OKR的出现即是解决这一顽疾,它不再是绩效考核的另外一种方式,而是一种相互关联的目标设定系统,与薪酬、晋升和奖惩完全脱钩,这有些反直觉。

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图3 OKR(目标与关键结果)

二、跟进反馈

不再将考核打分作为控制手段,企业管理者与下属之间的关系从剑拔弩张的绩效面谈,转变为面向问题本身,如何改进的沟通。采取CFR沟通法,包括对话(Conversation)、反馈(Feedback)和认可(Recognition)等步骤,以员工的自我反思为主导,企业管理者为辅的方式。

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图4 CFR沟通法

三、人才密度

研究发现,组织中个人绩效分布并不是我们通常所认为的正态分布,而是更加接近帕累托曲线(或称为幂律分布,即80/20原则)。组织前1%的人员产生了10%的组织成果,前5%的人员产出了26%的组织成果。企业应当定期、分类别,按照业绩和能力等标准,对员工进行甄别,寻找出双差的员工,及时将其从组织中优化,增加优秀员工的比例,提高人才密度。正如网飞CEO哈斯廷斯倡导的,所有员工,包括他本人,都要定期进行“留任测试”。

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图5 正态分布与幂律分布

四、强化激励

俞敏洪在最近一次的直播中,反思当年没有意识到激励的重要性,失去了包括罗永浩等一大批优秀的新东方老师。的确如此,应当用高分位水平的薪酬,吸引优秀人才的加盟,鼓励他们创造卓越的业绩。相对于普通员工,给他们更为及时地加薪、培养和晋升。还要更进一步,转变优秀人才的雇员身份,在公司治理层面,使他们成为企业的合伙人,彻底实现企业和个人利益的根本一致。

五、组织变革

改变集中式管理,划小经营单元,设计小前端、强后台的组织管理模式。通过数字化转型,实现企业的多中心、信息共享和及时响应等。压缩企业管理层级,扩大管理管理幅度,更为坚定的扁平化管理管理。持续二个多月的俄乌战争,被认为是1942年的钢铁洪流与2022年的高科技之战。乌克兰军队在北约的改造下,形成了以高级士官为行动主导的指挥体系,决策权下放,灵活应对战场局势,而俄罗斯军队的脑组织仍然是团和团以上,非常依赖自上而下的指令,无法有效捕捉战机,始终处于被动。

六、组织氛围

从组织整体层面上开展组织氛围调查,持续关注组织创新、效率和协同,以及员工的敬业度等问题。企业组织规模变大,不可避免地会出现“大企业病”。人们不再关心客户,也不乐于与他人共享,更多地参与公司政治,保护自己的利益和地盘。要定期开展内部调查,及时诊断组织问题,找到问题的关键环节,有针对性地优化组织结构、流程和人员等。

本文来自微信公众号 “子迈咨询”,作者:周晓峰,量见云课堂经授权发布。

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