互联网时代下,企业如何管理和创新?企业培训课程——尚旭东《互联网时代下的创新管理与创新思维》

大家好,我是尚旭东,今天跟大家分享创新管理与创新思维。

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一、改革开放的3大阶段

中国著名的广告营销策划人叶茂中,把改革开放分为3个阶段。

1.胆

整个80年代,谁有胆子在央视打广告,谁就能发财。那个时候是短缺经济,在央视打广告,第二天产品就能家喻户晓。比如秦池酒厂,当年只是山东一个名不见经传的小酒厂,靠着不错的酒质小有名气。后来,秦池酒厂的掌舵人冒险拿下了央视的标王。结果一炮而红,全国各地的经销商到酒厂排队进货,一酒难求。这也是那个年代独有的现象,胆子大就能发财。

2.识

90年代到21世纪初,有胆变成了有“识”。这个阶段,企业经历了充分的优胜劣汰,开始讲产品力、销售力、品牌力。如今很多发展良好的制造企业,比如,海尔、格力,都是这一时期崛起的。

3.新

互联网的到来,让商业充满了想象力,所有行业在面临跨界颠覆。最典型的人物就是马云和马化腾。最简单的,现在小偷都快失业了。大家出门都不带钱,手机也全是指纹识别或者面容识别,偷了也没法用。这个时代,信息传播速度很快,倒逼管理必须更加透明。这是现在创新管理和创新思维的大背景。

二、领导常犯的7大错误

创新管理和创新思维还有一个前提条件,就是领导要少犯错误。很多企业领导经常犯7种错误,我们一一来看。

1.拒绝承担责任

这是企业中非常不好的现象,没人愿意承担责任。

2.缺少标准

一件事做的好不好,一定要有衡量的标准。不然,就容易夸声一片或者骂声一片。

3.没有计划的开展工作

很多人都喜欢做计划,减肥计划、学习计划、戒烟计划等等,但真正坚持按照计划执行的,却没几个。工作计划也一样,计划归计划,糊弄别人的,真正执行的却是另一套。

4.以身作则不够

管理者想让别人做到,自己得先做到。最忌讳只要求别人。

5.团队意识不够

现在网络很发达,联系也很方便了。看似人跟人之间的距离更近了,其实心跟心的距离远了。每个人都活成了一座孤岛,团队意识也就越来越差。

6.经常解决问题不见效果

海尔的张瑞敏有一句话名言:“重复发生的问题,才是最可怕的问题。”比如,雾霾、城市内涝、假货泛滥等等问题,以前都是重复发生的问题。日本就极少有假货。因为日本假货惩罚非常严重,卖假货完全得不偿失。

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7.批评式管理

管理制度贴在墙上,员工的第一反应是质疑,紧接着就是否定,肯定搞不长。这就是批评式管理。但说实话,挑毛病谁都会,难的是如何解决问题。很多管理者习惯先批评质疑,导致下属的工作标准越来越低。今天只要没被批评,那就是完美的一天。这样一来,又何谈创新呢?

创新,是一定要冒风险,甚至犯错误的,如果没有做好付出巨大代价的心理准备,是做不好创新的。那什么是好的创新呢?

1984年,张瑞敏刚调到海尔下属一个300多人的集体所有制企业做负责人。他上任后第一次颁布的制度非常少,一共只有13条。其中一条非常好笑,不准在车间大小便。有人好奇就问他,为什么要弄这个“奇葩”的规定。他解释说:“企业刚刚起步,讲大道理是没有意义的,要用最朴实的方法解决。这才是最实在的创新。”

日本人发明了5S管理模式,海尔在此基础上做了改进,加了“安全”变成6S,在海尔全世界的工厂里推行。海尔的每个工厂都有一个大脚印,每个工作日结束,班长都要带全班组的人站在大脚印面前进行工作总结。通常是,今天表现不好的员工站在脚印上反思。因此,这个大脚印在海尔也有个外号叫“批斗台。”但到了国外不一样,海尔在美国建厂时,美国人对“批斗台”的反应就非常大。

第一天下班,上“批斗台”的美国员工完全不能接受,打算请律师起诉海尔。没办法,只能上报给集团领导。领导就回复了我这样一段话:“创新是要动脑子的,管理上的创新最主要的就是思维的创新,而不是墨守成规。”第二天,我开始调研当地的风土人情,对“大脚印”做出了调整,变成表现最好的人站在脚印上分享。大脚印在中国是批斗台,在美国是表扬台。虽然做法不同,但目的一致,都是希望大家共同成长。从这个例子可以看出,创新也并不是一成不变的。

三、创新管理的5大维度

1.平衡

平衡就像秤砣,它的位置取决于秤砣两边的物品。领导者与被领导者之间、工作与生活之间都要有平衡。就像电视剧《潜伏》里面,天津站站长总是喜欢看着余则成、李涯和陆桥山内斗。因为只要三人斗起来,站长自己就是安全的。当然,这里并不是鼓励领导者让下属内斗。意思是,领导者要把握好平衡,才能更好地推动创新。

2.过程

日本人发明了精益生产,关注生产系统的每一个环节。我也认为,过程好,结果才会好。以孩子学习为例。吃过晚饭,孩子关起门来自己学习。父母望子成龙,也就真的不管不问,一晚上都没去看看孩子到底在干什么。父母以为孩子在学习,其实孩子是在玩游戏。最后考试成绩不理想。这就是没有父母监控过程导致的。真正正确的做法是,孩子把门打开,家长在客厅学习,孩子在卧室学习,营造学习的氛围并且互相监督。很多领导喜欢说一句话:“别跟我废话,我只要结果。”我不认同这句话。只抓结果,往往员工给的结果不是领导想要的。过程才是结果的根本性保证。

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3.结果

当然,强调过程不意味着结果不重要,过程是服务于结果的。最简单的,考核销售最简单的方法看业绩,而不是看销售打了多少电话,对接了多少客户。企业一定是要赚钱的,所以不讲苦劳,只讲功劳。

4.危机

管理学有一个定律叫温水煮青蛙。其实是说,没有危机,就是在时刻面临危机。现在整体经济形势不容乐观,实体企业压力非常大,越是这个时候越要有危机感。而突破危机的最好方法就是面对危机、解决危机,防患于未然。国内企业普遍有一个危机,现在应该得到重视。这个危机就是职能管理。职能的意思是,在职责范围内,这个部门、这个职位在公司里最有发言权。比如,财务方面的问题,财务部门应该最有发言权。但很遗憾的是,国内的企业永远是老大最有发言权。我们太讲究等级了。像外企,员工可以直接喊领导名字,中国企业普遍喊张董、王总等。这其实不利于做创新管理。

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5.严格

中国从来不缺雄韬伟略的战略家,缺的是不折不扣的严格执行者。IBM前CEO郭士纳也有一句名言:“员工只会做你检查的,不会做你希望的。”我希望大家开会手机别响没有用,我来检查谁手机响谁就罚800元,手机就不会响了。严格的制度不是万能的,但是没有严格的制度是万万不能的。可以说,中国现在能立竿见影的事,都是因为严格。

举个例子,海尔禁烟。海尔禁烟我是参与过的,不让抽烟讲很多遍也不见效果,只好严格抓抽烟。进门安检、出门安检,只要抓到抽烟,月度奖、季度奖以及年终奖全扣光。另一方面,天天给大家看肺癌、肝癌的照片,鼓励大家戒烟。实在戒不了的,就晚上回家抽。多管齐下,严格执行,这才解决了抽烟问题。

除了海尔,故宫博物院也抓过抽烟。很多修复文案的老专家都是烟民,干活的时候喜欢边干边抽烟。但单霁翔做院长以后,就规定:故宫里面不能抽烟。故宫是中华民族的瑰宝,万一失火,杀头都救不回来。专家们没办法,就骑个电动自行车到故宫外面抽。后来,单霁翔又出了个规定:“抽烟必须离故宫大门1.5公里以外。出去抽烟视作旷工。”专家一算账,抽一支烟,来回要跑1~2个小时,还算旷工,实在不划算,只好准备戒烟。

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据说,这几个规定严格执行下去,抽烟的状况得到了明显的改善。张瑞敏曾说:“把简单的事天天做好,就是不简单。”一个人扫一天地没问题很容易,但扫20年都能没问题,那就太了不起了。他一定是20年如一日的严格恪守规范,才能做到不出问题。

我们企业的很多问题,其实归根结底只有一个问题,就是执行得不够严格。如果够严,处理起来就是另一番景象。

内容来源:量子教育的企业管理课程《互联网时代下的创新管理与创新思维》。课程老师:尚旭东,管理畅销书作家,海尔集团12年管理经验。

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