大家好，我是姜宏锋，今天我们来聊聊产销协同的话题。
一、产销协同的3大乱象
1.库存呆滞
先说一个真实案例，有一家企业的市场部在双11策划了一个大型促销活动。但这个活动没有及时知会其他部门，等供应链部门收到消息时，时间已经很紧张了。双11期间，供应商资源都很紧张。供应链部门用尽各种手段，好不容易才抢到了产能。然而，市场部又通知说，活动平台没通过，临时取消。活动取消，供应商生产的产品只能堆放在仓库。但供应商不愿意长期存放，就要求企业消化，企业也不太愿意担责。一来二去双方就产生了争执，最后企业只得选择让步，想尽各种办法消化库存。直到现在，这批库存还没清完。这样的事情在很多企业都有发生，有时不仅会争论，还会上升到诉讼。产销不协同，不仅会导致库存浪费，还容易破坏跟供应商的关系，而且企业内部也会产生对立情绪。
2.贪污交期
①销售贪污交期
生产部门交货越慢，准交率越低，销售部门承担的压力就越大。因为生产部门无法准时交货，订单延误，销售就得承担客户的怒火。销售出于自保，就会选择贪污交期。客户要求30天到货，销售考虑到生产部门总是延迟交货就会说，客户要25天交货。但是，整个大生产系统存在着层层传递的效果。生产部门会告诉采购部门，18天原材料就得到货。采购部门会催着供应商，15天必须就得把材料备齐……结果，采购部门把原材料过早买回来，生产暂时用不着，只好放在仓库堆着。生产把成品做出来，销售也说先放仓库，客户的订单有变化，要晚几天交货。如此一来，企业库存和产能就出现了大量浪费。然而，企业产能是有限的，浪费产能意味着更多订单延误。由此进入恶性循环，所有销售都选择贪污交期。
②生产贪污交期
不止是销售部门，生产部门也会贪污交期。销售部门问生产部门，某个产品生产出来要多久?实际上可能只要1天，但生产部门往往会说3天。因为如果照实说，上级就会按照1天来考核，这样一来就无法兼顾异常状况。为求自保，生产部门宁可说3天。但这也是在浪费企业的资源。
3.销售频繁插单
销售插单是生产部门抱怨最多的问题。生产希望稳定，但是销售插单也未必不是正确的选择。现在是产能过剩时代，销售好不容易拿下订单，生产部门理应配合。但如果客户着急要，生产部门却不能如期交货，销售就只能下生产车间催促。好不容易生产完成，发现货还没有包装，只好又催包装。包装完毕准备发货，仓储部门又表示物流车要明天才能来。一个订单，销售得自己从头跟到尾。
那么，销售下车间指挥是一个正确的选择吗?很明显不是，销售越指挥，生产就越混乱，就会有更多订单延误。库存呆滞、贪污交期、销售插单，这是3大企业常见的产销不协同乱象。产销不协同，往往会出现客户要的缺货，客户不要的一堆。客户要的缺货意味着销售机会被白白浪费。客户不要的一堆，意味着库存高涨，企业现金流日渐枯竭。长此以往，客户不满意，企业利润低，现金流紧张，企业内耗严重，部门墙越来越厚。产销不协同，人人都是受害者，人人又都是做恶者。
二、产销协同困难的5大原因
产销协同如此困难，主要有5大原因。
1.供需双变
①生产为王
改革开放初期，市场需求大，产能不足。只要有东西，很容易就能卖掉。这一时期，企业追求的是产能和效率，想尽办法激发人的积极性，扩大产能。
②客户为王
随着生产力的发展，需求趋于饱和，产能开始过剩，市场逐渐进入客户为王时代。然而，销售部门是以客户为中心，生产部门却因为接收外界信息较少，思维模式往往还停留在提高产能的阶段。思维不同，矛盾也随之产生。如果外部环境趋于稳定，企业还可以慢慢调整矛盾。如今商业环境多变，客户需求逐渐缩减。供需双变，更加剧了企业产销不协同的矛盾。
2.部门利益冲突
很多企业，不同部门的KPI是分开考核的。销售部门考核业绩，生产部门考核产品的产量跟质量。这意味着，生产部门更愿意生产奖金多的产品，而不是客户最需要的产品。除了销售部门和生产部门，采购部门也有降本的KPI。为了降本，采购部门可能会过量购买原材料或者选择质量不太好的供应商。这就导致库存积压、产品质量下降。这里还涉及到一个认知：库存，到底是不是资产?在财务准则中，库存属于资产。因为财务准则建立在物资紧缺的年代。只要把原材料买回来，加工成品，形成库存，企业就能挣到钱。如今产能过剩，堆放在仓库的成品无法很快卖掉。处理库存就得降价，持有库存就会产生成本。因此，产能过剩时代，库存不应该是资产，而应该是负债。很多老板会纳闷的问题：明明企业账面上有利润，但就是拿不出钱来。原因很简单，钱变成了库存。值得注意的是，企业很难改变财务的库存规则，必须要在管理维度认识到：库存不是资产，而是负债。它消耗着企业现金流。
3.架构、策略、流程不完善
①架构
初创企业，生产多少老板可以直接拍板，因此没有产销协同的问题。等企业大一点，老板就跟不过来了，很多企业会选择以销定产。以跨境电商企业为例，负责运营销售的部门会根据销售情况，直接列出采购计划。但等到企业再大一点，以销定产也不再适用。此时就需要供应链部门走到台前，联合销售部门进行产销协同。这里会出现一个问题：市场需求多变，销售计划预测不准，该怎么办?供应链部门可以把需求管理经理派驻到销售部门，搭建销售计划预测系统，把架构搭起来。
②策略&流程
那么，企业用什么样的策略和流程，可以实现客户要就有，同时库存最合理呢?在这里，企业常犯一个错误：试图用一套流程策略管理所有的产品。比如，接单-采购-生产。这会导致订单交期较长，无法满足部分客户的需求。企业应该基于客户、产品以及使用场景的不同，来制定相应的策略和流程。
4.人际关系的影响
由于产销协同的不完善，反过来也会加剧部门之间的矛盾。出现问题，部门老大只顾着相互甩锅，每次开会都要吵个面红耳赤。最终冲突升级，由部门之间的小矛盾升级成两个职能的冲突，产销协同更加困难，导致企业丧失掉很多商业机会。
5.缺少沟通
很多企业的各个部门平时都是各做各的，只在S&OP(销售运营计划)会议上有沟通。这种会议参加人数较多，沟通时间比较少，很难沟通清楚。沟通不到位，就会导致信息失真。举个例子，供应链部门经常会做销售预测。假如，某个SKU(最小库存单位)，销售上个月预测需要3K，结果最后要了6K。那供应链部门这个月还要备货，就要问销售部门：上个月预测要3K为什么最后卖了6K?这个月这个因素是否还在?销售部门回答说，上个月搞了个促销活动，客户可能把后面几个月的都提前采购了。得到了这个信息，供应链部门这个月就会减少备货。如果没有得到这个信息，供应链部门一看上个月是6K，这个月至少要备6K，甚至还会加一点到7K。结果，备的货全成了库存。
三、实现产销协同的5大步骤
1.建立共同目标
要想实现产销协同，首先需要销售、生产和供应链等部门建立共同的目标：客户要，就有，同时库存最合理。注意，这里的目标实际上包括3个部分。第一部分是“客户要”。这是研发、产品要重点解决的问题。第二部分是“有”。这是生产、供应链等部门要解决的问题。第三部分是库存最合理。注意，这里我没有提到“0库存”。VCUA时代下，不确定性增加，库存实际上是一种缓冲资源。
2.达成的4个步骤
要想实现共同目标，需要经过这4个步骤。
①明确产销模式
不同的产品适用不同的产销模式。快消品适用备货模式。比如可乐，不可能说消费者点一杯可乐，还要先下单，等厂家生产出来再寄给消费者。大宗商品往往适用订单模式。比如飞机，厂家不可能提前把飞机造好，等着客户上门购买。
②确定产品分类
不同的产品有不同的性质。比如，有的畅销，有的滞销。有的利润率低，有的利润率高等等。不同的产品，应该用不同的备货模式来分类。
③确定各个类别的交期和库存目标
不同的类别，适用不同的交期和库存目标。
④制定各个类别的参数
产品分类的标准取决于企业的战略目标，可以是销量，也可以是利润率，或者是预测的难度。
3.计划流程的3部分
明确产销模式后，还需要建立销售-生产-采购的全链路计划流程。
如上图所示，计划流程一般分为3大部分。
①需求管理
该部分主要关注期间销售数据、滚动销售预测以及销售订单3个维度的数据。期间销售数据是已经发生的，滚动销售预测是现在发生的，销售订单是未来发生的。这3大数据可以帮助我们做好需求整合。
②系统/PMC
当企业发展到一定阶段后，就需要进行系统化管理。比如，上ERP(企业资源计划)。因为企业资源有限，为了满足销售需求，企业还需要做一个计划。比如，基于SKU的销售数据做产品分类，设置安全库存。安全库存的设置通常取决于2个指标，客户服务水平和企业资源状况。客户服务水平指的是，优质客户想要的，最好立即就有。企业资源状况指的是，企业的仓库、生产、现金状况能够支持到什么程度。由于现在是VCUA时代，比较推崇动态缓冲的管理方式，也就是俗称的红黄绿三颜色库存管理法。举个例子，无论企业的成品库存有多少，都可以分成3等份。消耗掉1/3前标绿色，消耗掉1/3后标黄色，消耗掉2/3后标红色。如果频繁出现红色，甚至是缺货，说明安全库存设置低了，需要调高。如果频繁出现绿色，说明安全库存需要调低。
③MRP物料需求计划
那么，如果有多个销售地点，多个生产基地该怎么办?这个时候就需要APS自动排层系统，写清楚逻辑，由系统自动给出最优建议。MRP则是根据产能走的，一部分是物料需求计划，同步给采购部门。另一个是产能计划，同步给生产部门。通过APS自动排层系统，可以生成采购订单和生产任务单，采购和生产照单执行。
这样一来，就形成了产销的流程化协同。
内容来源：量子教育的企业生产培训课程《产销协同》。课程老师：姜宏锋，中国知名供应链实战导师。
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