在徐州餐饮圈里，有家专做把子肉快餐的品牌最近遇到烦心事。开了十几家直营店，生意看着红火，可店长队伍却成了软肋。赶鸭子上架的培养方式不仅没出人才，反而让几位店长干着干着就离职了。这事儿搁谁身上都头疼，毕竟人才断层意味着扩张计划只能搁浅。
餐饮行业里直营模式的痛点在这时候显露无遗。和加盟店自带老板的配置不同，直营店需要自己孵化管理者。这时候考验的就是品牌的造血能力，但很多老板总想着照搬成熟体系，反而忽略了培养机制要跟着发展阶段动态调整。就像给小孩穿大人的鞋，看着热闹实则难走远路。
说到人才培养，市面上那些管理课程确实能解决部分认知问题。但光靠听课就像学游泳只记理论，不下水终究是纸上谈兵。有经验的操盘手都清楚，店长能力得在实战中打磨出来。比如设置阶梯式成长路径时，工作范围要和薪酬体系联动，让员工看见干五年和干一年的区别在哪。这种设计不是简单套模板，得结合品牌自身节奏来调整。
有些品牌尝试搞内部承包制，把直营店做出加盟的感觉。这种模式看似折中，实则考验规则设计的精细度。百果园的玩法值得参考，店长要先交押金才有资格参与分红，既保证了投入度又绑定了利益。但这种机制就像双刃剑，用不好容易伤到积极性，关键得把握好考核周期和分成比例。
督导体系的搭建更见功夫。真正能带队伍的督导必须从优秀店长里选拔，让他们带着徒弟干，徒弟挣得多师傅也能分润。这种传帮带模式既能沉淀经验，又能形成人才梯队。但很多品牌把督导当检查员用，天天盯着卫生标准，反而忽略了他们最该干的事——教人怎么把门店经营得更赚钱。
考核机制的设计最考验人性洞察。每月排名末位淘汰听起来残酷，但配合动态调店机制就变得有意思起来。好店长怕被新人顶替，自然会主动输出经验。这种压力传导机制就像给团队装上涡轮增压，但得把控好节奏，避免人才还没长成就被榨干。
说到这儿不得不提QA体系的妙用。让专业品控人员扮演超级顾客，既能保证标准不跑偏，又不会让督导陷入查卫生的琐碎工作中。这种分工让督导能把精力集中在经营指导上，形成检查、指导、优化的闭环。
其实直营和加盟的界限没想象中那么重要，关键要看品牌有没有输出能力。就像周黑鸭后来开放加盟，本质是找到了标准化和人才供给的平衡点。餐饮扩张就像搭积木，人才培养体系搭稳了，砖块才能越垒越高。
现在回头看看，很多品牌卡在成长瓶颈，表面看是人才问题，实则是培养机制没跟上发展节奏。从选苗子到搭梯子，从定规则到给激励，每个环节都得精心设计。毕竟人才不是流水线上生产出来的，而是需要像培育盆景那样，既要给足养分，又要适时修剪。
餐饮业的竞争说到底是人才的竞争。当品牌跨过十家店的门槛，店长培养体系就成了必须攻克的课题。这套体系没有标准答案，但核心逻辑清晰可见：让人才在实战中成长，让利益绑定激发内驱力，让动态考核保持团队活力。这三个支点找稳了，扩张路上的绊脚石自然就变成了垫脚石。
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